在销售流程中，KA的管理是非常重要的一环，特别是在以中小企业和销售为主的公司中，更是重中之重。这篇文章，作者分享了在此类公司，如何管理产出KA的业务团队的方法，供大家参考。

这是一个基于过去的经验有感而发的，以及在现阶段接触了一些公司之后，发现有一些共性的话题，所以，想把自己的观察和思考分享出来，略长。

核心观点是：以SMB客群和销售场景为主的公司，如何高效的产出KA的业务团队并拿到结果。

所适用的行业，是为企业、机构、组织提供信息化技术、服务、产品的IT公司，包括但不限于传统IT企业、平台服务或云业务、SaaS业务等。

实上碰到的场景和问题可以抽象出一些供参考：

A公司有成熟完整的销售团队，希望从中孵化出一些优秀销售，更好的向有付费能力的客户销售更多的产品、服务及生态周边，但结果就是成交周期变长、客单价无明显增长、成交客户数降低、销售成本增加；

B公司选择通过渠道铺面销售标准产品及服务，总部销售团队承接需要定制开发和部分头部商家的销售并与渠道进行利益分享，但结果是渠道藏单、飞单、不给单，总部销售团队去地方开展工作谈客户还经常会碰到阴奉阳违和暗中使绊子；

C公司在SMB销售体系之外，独立组建了大客户销售团队，并且完全按照独立运营的方式进行管理，但结果是大客户销售团队不断的和SMB抢客户，导致投诉不断，冲突连连，管理团队耗费了大量时间进行组织心态调整，展业效率始终无法高效运转；

D公司非常明确的知道，公司必须转型到大中型客户才能够完成组织的进化，明确了战略投入和资源倾斜，让大客户团队更快速的发力，但结果是大客户团队持续的从SMB客户池子里面抽水，新的客群始终无法拓展，产品、服务、解决方案大量的时间都在处理客户升级时所需要的各项支持工作，好不容易整合起来拿到市场上面对新客户，发现完全无法撬动需求，公司业绩由于左手倒右手始终没有达到增量预期；

E公司产研资源通用，公司希望大客户能够快速的破局，因此抽到了大部分产研资源进行支持，但是原有SMB的产品研发受到制约，产品更新速度放缓，销售解决客户的三板斧有一个半遇到了竞争对手的强力狙击，SMB业绩下滑，KA因为客户需求复杂、研发周期长、项目管理与SMB差异较大始终无法破局，不得不转回头，白白浪费了时间；

F公司在现有销售团队之外，组建了新的KA团队，也有了明确清晰的画像区隔，通过中台管理机制解决了客户冲突的问题，所以KA基于其发展策略也有了明确的任务目标。麻烦来了，因为用人不当或任何可见的问题，KA团队无法保证业绩完成，SMB不得不承担了窟窿的部分，团队对立情绪产生，冲突加剧，原本泾渭分明的客群因为业绩压力也变得模糊，鸡毛蒜皮的冲突此起彼伏，管理成本和组织的不稳定性持续增加；

相信这些场景还有很多，，但是抽象一下就会发现，其中最明显的冲突体现在以下几个方面：【我们不考虑市场和品牌层面的客户预期打造，他是另一个话题，在此核心是销售及组织运营场景】

销售底层能力不满足从SMB晋升到KA的要求，导致内部孵化的销售空转没有业绩产出，降低了公司整体对KA业务的信心指数；

对短期业绩的要求倾向于从现有SMB客群中挖掘并转化KA客户，这导致客户重叠引发归属冲突和多头跟进，业务团队拓客效率出现下降；

产品及服务资源不足，又必须要双向支持，导致资源分配不足，业务团队无法完成业绩目标；

运营管理机制和组织能力跟不上，导致在绩效、薪酬、业绩贡献、评价标准、人才画像上没有清晰的底层逻辑，执行过程紊乱引起了人员内耗，加剧了管理摩擦，人为的制造了组织团队和部门非良性冲突，从比谁优秀变成了比谁更差，从找原因变成了找借口；

导致这些冲突的底层原因，我的观察是，我们并没有深度的思考SMB和KA到底有什么样的差异，以及从底层差异入手，结合公司的资源储备情况和预期的业务目标进行设计，多数都是仓促上马、快速落地，出了问题在反复调整，既没有结果又折腾团队。

后面，我会尝试从底层、采购流程以及销售流程三个维度去尝试分析其差异性，并基于差异讨论一些可能的解决原则。

任何业务设计都存在一个底层的基本假设，就像经济学一样，缺少了稀缺性、边际成本、边际收益、需求曲线、供给曲线等基本假设，我们就缺少了去理解和抽象经济现象的方法，也就无从验证路径和行为的正确性，所以，首先我们要解读或设定一下SMB与KA业务场景的底层假设。

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